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國企咨詢

項目概況
    我們的客戶,中央企業中國電信集團之子集團,是一家集施工、設計、監理和網絡通信四條基本業務為主,并輔以進出口業務的綜合性通信建設公司,是我國通信建設領域規模最大、施工能力最強、科技含量最高的具有工程總承包一級資質的大型通信建設企業。公司下設6個全資子公司,控股、參股8家企業。它承擔了我國幾乎所有國家大型、特大型通信工程建設項目,出色地完成了我國以光纜為主體的“八橫八縱” 36條光通信系統的工程建任務,擁有遍布全國的銷售網絡。與此同時,企業在海外市場也取得了重大發展。
      2005年公司年收入15億元,凈利潤3082萬元,2005年公司年產值18.8億元,凈利潤3143萬元。
關鍵問題
     2007年12月,該集團總公司及所屬分局現隸屬于中國電信集團公司。伴隨著企業公司制改造,企業面臨的一個重要問題就是如何按照現代企業制度的要求來建立公司的人力資源管理體系。從內外部環境分析來看,其主要存在的問題是:
     1.  在母子公司管理和改制方面,企業需要解決人員長期激勵的問題,為將來的主輔分離做好準備。
     2.  總公司本部及所屬各工程局現行的工資制度較為陳舊,老國企色彩較濃,計劃經濟成份較多,不太適應崗位要求。原有的崗位技能工資制對企業員工缺乏激勵作用,分配不公平造成引進人才困難。由于歷史原因造成的公司薪酬體系仍然在延用計劃體系下的郵電部工資制度。
     3.  優秀人才流動率比較大,很多工作了一兩年的大學畢業生,以及優秀業務人才通過和運營商或設備商接觸,跳槽到對方公司。特別是一線人員的薪酬水平偏低,導致骨干人才流失嚴重;
     4.現行的薪酬政策主要與傳統的職稱評定和行政級別掛鉤,這樣年輕人需要經歷長達八年時間才能有薪酬方面的提升,對年輕人激勵性極其差;薪酬理念落后、由于不同身份以及不同職系導致員工之間收入差距平均,嚴重挫傷了員工工作積極性;
     5. 績效管理體系不完善、業績驅動力差、測量不準確;原有的考核制度流于形式,考核指標設置還需完善;
     本次咨詢項目的主要內容是在崗位分析和崗位價值評估的基礎上,建立以崗位價值為依據的企業薪酬制度,建立與企業薪酬制度相適應的績效管理制度。
解決方案
     求是咨詢項目組首先對企業進行了深入的診斷,從戰略、組織、人力資源管理、內部組織氣氛等角度全方位分析了現行的制度和員工行為所表現現狀,從而提出針對性解決方案。主要思路是以明確的經營理念為核心,在企業內部建立起明晰的目標體系。多傾聽員工的心聲,突破部門本位主義和分化現象。項目組提出了系統的、具指導性、可操作的解決方案:
      1. 經過診斷,要解決出現的薪酬體系和績效管理體系的問題,首先要理順某集團與下面項目公司之間母子公司的管理關系。在所確定的集團與下面項目公司之間的管理關系的基礎上,梳理集團的組織結構和項目公司的組織結構;然后,再通過分析業務流程,修訂了集團和項目公司的崗位說明書。在此基礎上,在公司內部建立以業績考核為核心的人力資源體系,明確崗位職責及任職資格,完善員工激勵手段,并對員工、部門的業績進行科學的評價和管理,以使個人、部門在激勵和壓力下聚焦于企業目標。
      2. 在企業內部實施全方位的崗位分析與崗位評價。通過崗位分析明確界定崗位的職責與權限,使組織的每一項工作都能夠得以落實。在崗位分析的基礎上,運用要素計點法對企業全體崗位實行崗位價值評估,通過科學的評價方法得出企業各崗位的價值排序,為建立以崗位價值為基礎的薪酬支付體系提供依據。
      3. 以崗位價值為依據設計企業的薪酬體系方案。在崗位價值評估結果的基礎上,計算出各崗位的價值系數,根據企業總的崗位價值系數和工資預算總額,建立按薪點值計算的績效工資制度,從而在一定程度上調動員工的工作熱情和積極性,減少薪酬分配的內部不公平現象。從而最終確定了集團的不同崗位的工資等級表,并針對行業的特點,針對不同的群體設計了不同的薪酬政策,個性化地調動不同層次員工的積極性。
      4. 建立與企業戰略目標相適應的績效管理制度。運用平衡記分卡(BSC)的思想將企業的戰略目標層層分解到企業各部門和員工,并在此基礎上對部門和員工分別設立兩套績效考核指標和方法,并將考核的結果與企業的薪酬制度掛鉤,從而保證企業的各項管理制度能夠真正落實下去。
      5.對于薪酬體系方面,建立崗位全面、級差合理、薪酬結構改革力度適中的薪酬體系;同時員工收入與績效掛鉤,保持工資總水平穩定,而并非是簡單的漲工資。
      6.對于經營業績考核:將經營業績、安全生產、企業戰略管理與企業可持續發展結合起來;將傳統的領導班子德、勤、技、能考核因素、以及對企業審計綜合評價因素相結合是考核的重點和難點;將考核成本與考核效率相結合。
      7.企業年薪的設計即要符合國資委下達的《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》的指示精神,同時也要考慮企業的自身特點,合理規劃年薪方案,準確發映出出資人對企業的要求,并與企業主要經營者的業績、收入掛鉤。年薪制設計方面,以對各業務塊的業績評價為核心,采用價值增加值和平衡積分卡的思想理念設計綜合績效考評指標體系,在此基礎上用一套科學合理的年薪辦法將各子公司的經營層的年薪納入一個體系。
咨詢意義
     本次咨詢取得了良好的效果,超過了預期。
     首先,通過試行新的薪酬政策和業績評估辦法,員工的思想和精神面貌發生了巨大改變,工作效率有較大提高,人們的觀念有很大的轉變,員工的危機意識、服務意識大大加強;
     其次,建立了干部能上能下、薪酬能增能減的人才流動新機制,通過考核讓合適的人上合適的崗位,崗位更精簡;
     第三,人力資源體系從試運行到掌握,需要有一段時間的學習期,在經歷了一兩個周期的考核后,員工的表現同以往相比有了顯著的變化,尤其是年輕員工,工作效率有了明顯提高。中層管理人員的管理意識和管理技巧也有了進步;
     第四,客戶總經理評價,“通過此次咨詢方案的試運行,能讓年輕的員工更快的成長,讓中層干部更清醒地認識到公司內部存在的問題,真正激發了廣大員工的工作熱情。” 在整個咨詢項目進行的過程中,我們不僅僅是為了給客戶制定出一套科學的薪酬和績效考核體制,更重要的是通過這個過程,讓客戶了解現代人力資源管理的理念,在企業內部進行一次現代人力資源管理思想、方法的教育。

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