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國企咨詢

項目概況
    A省級投資控股集團(簡稱A省投集團)成立于1988年6月,注冊資本41.97億元,是該省國資委資產總量最大、最重要的投融資主體和國有資產經營實體,肩負著籌集建設資金,參與省重點項目建設的光榮使命。2009位列中國企業500強排名403位,比2008年前進了70位。
    集團成立以來,在產業布局、項目選擇、籌集建設資金、參與重點項目建設、履行社會責任等方面,積極發揮引領作用,在能源、有色金屬、交通、化工、輕工等領域參與40多項重點項目建設,為地方經濟社會發展做出了重要貢獻。
    截止2008年底,電力、鋁業、證券是集團的主要產業,資產量分別占總資產的35%、26%和31%。電力權益裝機容量602.5萬千瓦,是該省最大的電源企業。氧化鋁、電解鋁產能分別占A省氧化鋁、電解鋁總產能的32%和53%,是省內最大的鋁企業。
2008年底,擁有全資、控(參)股企業38家,其中電力15家,鋁業及有色金屬6家,銀行、證券、上市公司4家,化肥、造紙等其他企業13家,職工1萬多人。
 
關鍵問題
    A省投集團“十一五”期間處于高速發展階段,隨著外部環境的變化以及市場化競爭的激烈,A省投集團面臨的經營環境越來越復雜,經營難度越來越大,主要存在如下問題:
1、戰略偏頗,只有“量”的規劃,缺乏“略”的籌謀,缺乏競爭力導向。主要體現在只有銷售額和資產總額的目標,具體怎么實現這些目標,則沒有具體的籌謀。
2、企業戰略規劃流于書面報告,戰略停留在口號,沒有完全落地。雖已提到進入房地產行業和控制上游煤炭資源,但并沒有付諸實施。
3、戰略的制定程序和過程不夠規范,相關單位和部門沒有充分參與和討論,導致戰略實施不到位,或實施效果不理想 
4、集團戰略計劃難以得到中高層的有力支持,也沒有具體的行動計劃,且戰略規劃目標缺乏事實依據,相關行業市場預測還需加強,應有更為詳細的數據支持。
5、部分配套職能戰略缺失,缺乏保障總體戰略落地的營銷戰略、品牌戰略內容,戰略支撐不足。對于市場定位和競爭戰略不清晰。
6.戰略實施的監控力度不足,戰略實施績效考核未執行到位。
7、集團戰略貫宣工作不到位,導致集團內部對戰略重視程度不足,戰略管理的作用難以發揮。
8、“十二五”期間,如何實現集團再次跨越式發展?如何完成相應的經營目標?如何發展有色金屬、能源、金融、化肥化工以及房地產等主導產業?如何有選擇的進入機會產業?進入哪些機會產業?如何對所投資的項目進行管理?如何發展循環經濟和片區經濟?已成為A省投資集團新的歷史階段的重大課題。在這種情況下,制定一個切實可行的戰略就顯得尤其重要。通過制定新的戰略規劃,來使集團在“十二五”期間實現新的增長極。
 
解決方案
1、在對集團總部及下屬企業進行跨省跨地區的現場調研、深度訪談以及問卷調查的基礎上,了解集團經營管理存在的問題,包括集團的優勢、劣勢以及面對復雜的外部環境所擁有的機遇和挑戰等。
2、廣泛收集和深入分析國家相關(鋁、電、金融、化工、房地產、水泥、煤化工、造紙、煤炭等)產業政策、宏觀經濟運行狀況、行業運行狀況、區域經濟政策以及產業振興規劃、區域經濟運行數據等,同時借鑒求是咨詢公司行業研究成果,使集團對已進入和機會行業有系統、全面和客觀的認識。
3、針對集團所處的行業,求是咨詢項目組選擇兩家代表行業經營先進水平的標桿企業——國家開發投資集團,進行深入的分析,了解其成功的關鍵因素和利潤來源,以此為集團提供運營的標桿比較標準。
4、在內外部環境分析、標桿企業分析的基礎上,項目組與集團管理層通過多次深入討論,共同確定了:集團的使命、愿景、價值觀以及戰略定位、業務定位、區域定位;集團整體戰略規劃、整體目標規劃,以及“十二五”期間新經濟增長點規劃;集團循環經濟規劃、片區經濟規劃以及產融規劃。
5、結合“十一五”戰略管理回顧以及行業關鍵成功因素,求是咨詢項目組為A省投資集團制定了2011-2015年戰略支撐體系,包括集團管控方模式與組織優化、人力資源規劃、信息系統規劃,以及集團二級公司暨負責人績效考核方案。
 
咨詢意義
A省投集團作為一家國有的大型投資集團,在“十一五”期間的實際運行過程中,暴露了未來發展方向及新經濟增長點如何把握的問題。經過自2009年10月歷時一年的“十二五”發展戰略規劃咨詢,集團不僅對 “十一五”戰略規劃與管理實踐有了認真總結和深刻認知,還對“二十五”戰略發展方向、戰略目標定位和戰略實施路徑有了清醒的展望與規劃。自此戰略思維指引下,A省投集團2010年中國500強排位獲得較大提升,名列343位,較2009年前進了60位。
 

附:A省投集團2011-2015年發展戰略規劃目錄

 第一部分 管理診斷    1

1  A省投集團概況    3

2  A省投集團戰略管理成績    7

3  A省投集團戰略管理診斷    11

4  A省投集團戰略支撐體系診斷    17

5  初步建議    28

6  戰略管理后評估對比    40

第二部分 總體規劃    53

7 “十一五”發展的情況    54

 7.1“十一五”發展成就    54

7.2“十一五”發展基本經驗    60

8  外部環境分析    62

8.1宏觀形勢分析    62

8.2區域經濟形勢分析    63

8.3 行業(產業)分析    64

8.3.1電力行業    64

8.3.2鋁行業    68

8.3.3證券為主的金融行業    71

8.3.4房地產業    74

8.3.5化肥行業    75

8.3.6煤化工行業    76

8.3.7水泥行業    80

8.3.8生物技術    82

8.4標桿企業分析    82

9  A省投集團內部環境分析    90

10  A省投集團發展環境SWOT分析    112

11  A省投集團戰略制訂背景與原則    119

12 A省投集團使命、愿景與價值觀設定    121

13 A省投集團總體戰略定位    123

13.1戰略定位    123

13.2業務定位    123

13.3區域定位    123

12.3.1業務區域定位    123

13.3.2 片區經濟定位    124

14 A省投集團“十二五”總體思路和發展目標    126

15  主要任務    131

16  保障措施    142

17  重點項目    145

17.1投資方向及投資計劃    145

18.2“十二五”重點發展項目    146

19章 A省投集團新經濟增長點規劃    150

19.1既有業務經濟增長點    150

19.2新業務經濟增長點    151

第三部分 專題規劃    157

20  A省投集團2011-2015年主導產業規劃    158

20.1  A省投集團電力產業戰略規劃    158

20.2  A省投集團鋁產業戰略規劃    167

20.3  A省投集團金融產業戰略規劃    177

20.4  A省投集團化肥產業戰略規劃    186

20.5  A省投集團房地產業發展規劃    193

21  A省投集團2011-2015年循環經濟戰略規劃    200

21.1 循環經濟概述及標桿企業研究    200

21.2 A省投集團循環經濟發展規劃    205

21.2.1發展循環經濟的指導思想    205

21.2.2鋁產業鏈循環經濟發展規劃    205

 21.2.3電力、煤焦化、水泥建材為主的循環經濟發展規劃    207

21.2.4電力、化肥化工產業循環經濟發展規劃    209

21.3 循環經濟發展規劃實施保障措施    211 

 
 
 
 
 

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