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風雨兼程 中國電氣工業輝煌60年

日期:2009-08-28  來源:慧聰網    點擊:
60年,光輝歲月彈指揮間。

    新中國建立60年,大地滄桑巨變。中華兒女用一個甲子年書寫了一部充滿智慧及奮進的史詩巨作,用自己的堅強脊梁挺起了中國震蕩環宇的磅礴氣勢。

    觸摸半個多世紀的歷史,電氣工業作為我國國民經濟建設和社會發展的支柱產業,成績斐然,一代代電氣人用無限的責任感、使命感鑄就了中國電氣工業六十載輝煌春秋。

    為此,《電氣中國》編輯部特在新中國建國60周年前夕,開辟《風雨兼程——中國電氣工業輝煌60年》欄目,旨在梳理六十年來中國電氣工業發展脈絡,用文字記錄這段中國電氣工業輝煌與求索的歷程,記錄在這段歷史長河中載入史冊的偉大工程,記錄在這段蛻變之旅中經歷洗禮與錘煉的中國電氣企業與企業領袖……

    置身歷史,我們分享與感受著那段激情燃燒的光輝歲月,僅以此報道作為電氣工業飛速發展的完美縮影,作為對祖國華誕的獻禮。

    放眼未來,中國電氣工業仍任重道遠。

    “以狼為師”到“與狼共舞”

    ——上海電氣電站強勢打造“世界級企業”

    膠片將時間定格在這一瞬間——談及上海電氣電站集團的近年來的發展,西門子公司副總裁沙爾夫,這個世界發電設備制造業巨頭的“當家人”向上海電氣集團副總裁、電站集團總裁鄭建華翹起了大拇指,連連稱贊。這個極易被忽略的細節背后,承載著上海電氣電站集團成為“國內領先、國際一流”的夢想與光榮。

    “上海電氣電站集團,就是要在國際的舞臺上與‘狼’共舞,成為可以同國際大型跨國公司進行較量的企業。目標瞄準世界級巨人,企業才會有質的提升,惟有讀懂‘巨人’,立意才會更高,也惟有同巨人較量,才能使自己成為巨人!”鄭建華言辭肯定。

    世界上第一臺雙水內冷汽輪發電機、國內第一臺火力發電機組、第一臺60萬千瓦至90萬千瓦汽輪機、第一臺核電310兆瓦機組等……當這個與共和國一起成長起來的中國發電設備制造企業曾有的光輝成績逐漸被人們所熟悉并引以為傲時,它卻以一種國際化企業的姿態悄然爬上了集團發展的另一座高峰,這個誓與國際大型跨國公司同臺競技的企業,如今更多的是向人們展示著它國際化、現代化、信息化的獨特魅力。

    “打造世界級企業!”一句擲地有聲的承諾。在這期間,一座座不朽的杰作,一步步艱辛的創新歷程,都留下了上海電氣電站人的足跡。在新中國建國60年之際,讓我們乘坐時光的穿梭機,將焦點鎖定上海電氣電站集團,在尚未塵封的時光隧道中采擷上海電氣電站集團振興民族工業的經典瞬間,靜靜品味和感受這個中國電站工業“老字號”的六十載輝煌春秋。

【乘勢而上】

    “三次飛躍”打造中國裝備

    從成功制造6000千瓦發電機組到問鼎世界級發電設備制造業技術制高點——百萬千瓦超超臨界發電機組,60年間的三次飛躍終使上海電氣電站集團化繭成蝶。

    近年來,一向以穩健著稱的上海電氣電站集團,出手頻頻,引人矚目。

    2005年10月,上海電氣電站集團以高達4.5億美元的合同金額與越南廣寧熱電股份有限公司簽署廣寧電站項目總承包合同,拿下海外最大工程總承包項目訂單。

    2006年,上海電氣電站集團與山西國際電力集團簽訂總額近50億元的柳林二期發電廠2×60萬千瓦的交鑰匙工程,首開國內大容量發電機組總承包先河。

    2007年6月,由上海電氣電站集團承制的河北黃驊電廠二期工程海水淡化設備在上海電站輔機廠順利發運,標志著我國國產萬噸級海水淡化設備制造實現了零的突破。

    ……

    如此“高調”發展背后的支點是上海電氣電站集團重錘打造的核心競爭力。“上海電氣電站集團成立至今發生了五大轉變:其一,技術路線由單一產品發展為成套工程,2008年電站工程總承包售收入突破100億元,占集團銷售的三分之一。其二,集團實現了由‘翻版’技術引進到‘原創’技術輸出的轉變,目前集團已大規模向印度、伊朗等發展中國家輸出技術。其三,由以前單純的向國際跨國企業引進技術到現在成為世界一流制造企業的重要制造集團。預計截至2010年底,上海電氣電站集團將承接西門子海外訂單中的1300萬千瓦的機組進行制造。其四,加速由‘中國制造’向‘中國創造’的轉變。其五,實現了從引進技術到二次創新的轉變,從而實現集團的長遠發展。”上海電氣電站總工程師袁建華侃侃而談間向記者展開了集團發展的脈絡藍圖。

    南臨滔滔奔流的黃浦江,北朝蔥郁的江川路,整潔的廠房周圍綠意環繞,上海電氣電站集團閔行制造基地就是在這樣一種優雅的氛圍中矗立。這個有著悠久歷史集團,下屬企業包括上海電氣電站設備有限公司上海汽輪機廠、上海發電機廠、上海鍋爐廠、上海電機廠有限公司等,這些企業都曾是新中國成立后的第一批國有企業,也是中國第一代電站設備制造業的領軍企業。

    60年的創業史,是一部實施國家戰略,見證民族工業成長、成熟的編年體。60年中的三次跨越成就了今天的上海電氣電站集團,也正是這三次跨越為中國電站裝備制造業的歷史上留下了濃重的一筆。

    時間倒流60年。上世紀50年代,上海電氣電站集團通過引進蘇聯、東歐技術,成功制造出我國第一臺6000千瓦發電機組,使我國發電設備在建國后較短時間內實現了國產化零的突破。“當時各方面條件較為艱苦,技術路線上我們更多的是自力更生,獨立自主的完成設備的設計工作。”上海電氣電站集團設備有限公司顧問王志成回憶道。然而就是在這樣艱苦的條件下,上世紀60年代,上海電氣電站集團又順利完成了從6000千瓦向12.5萬千瓦機組的技術升級換代,從而實現了技術領域的第一次跨越。

    如果說,第一次的跨越是老一輩電站人發揚獨立自主、自力更生精神的寫照,那第二次跨越,上海電氣電站集團則意識超前的拄起了“洋拐棍”。

上世紀80年代,改革開發勾勒出中國經濟快速發展的清晰脈絡,而中國的電站設備制造技術與裝備能力卻成為了這場高速發展背后的瓶頸所在。為在第一時間為我國國民經濟發展提供電力保證,上海電氣電站集團根據國家戰略引進了美國300兆瓦和600兆瓦技術,并在此基礎上,連續三個5年累計投資13億元進行第二輪大規模技術改造,從而使我國的技術水平和裝備水平與當時的世界先進水平的差距由30年一下子縮小了10年。在其后的10年中,集團科技人員又通過吸收、消化,形成了完整的、具有獨立自主知識產權的300/600兆瓦發電設備產品的自主設計能力,市場占有率達到40%以上。期間,上海電氣電站集團不僅成功制造了首臺國產30萬千瓦發電機組和國產30萬千瓦核電機組,而且首次向國際市場出口30萬千瓦火電和30萬千瓦核電產品,實現了上海電氣電站集團的第二次完美跨越。

    那場始于90年代,同美國西屋、西門子、阿爾斯通等國際著名大公司的合資、合作被電站人稱為第三次跨越,也正是這次成功實踐了百萬千瓦超臨界火電機組和百萬千瓦核電機組設計制造技術的引進、消化與吸收的變革,啟動了上海電氣電站集團第三輪大規模的技術、裝備更新。“特別是2004年3月上海電氣電站集團的成立后,加大了技術整合力度,提高集成創新能力,通過引進、消化、吸收及在此基礎上的二次創新,完成了從30萬千瓦向60萬千瓦亞臨界和百萬千瓦超超臨界的技術飛躍。”王志成說。

    從最初的“蹣跚學步”到篇頭讓世界級巨頭刮目相看的那一幕,上海電氣電站用一個甲子年走過了一段不同尋常的道路。

    如今,回首那段與國同生、與時發展的漫長歷程,王志成感觸頗深,“通過技術的引進、消化、吸收與二次創新、自主創新,上海電氣電站集團成功攻克了代表當今世界發電設備最高水平的百萬千瓦超超臨界發電機組、百萬千瓦級核電和重型燃氣輪機三項技術,用30年走完了發達國家電站裝備制造業100年的路,并使制造產量和產能雙雙躍居世界首位。在此過程中,集團也建立起自己的裝備和人才隊伍,完善了發電設備生產體系及技術發展路線,從而使我們的產品不斷滿足市場的需要。”這位在上海電氣電站集團參與了多項技術攻關的老工程師談起曾有的“崢嶸歲月”,臉上滿是自豪的微笑。

    【曲線成長】

    “與狼共舞”的日子

    在上海電氣電站集團的高速發展篇章中時常出現“狼”的影子,也正是這些“狼”的存在使上海電氣電站集團在高速發展時亦伴隨著反思與變革。

    “上海電氣電站集團的發展主要經歷兩個階段,創業初期的自力更生為我們打下了堅實的基礎,后期與外資的合資、合作則壯大我們的臂膀。”鄭建華言近旨遠。

    事實上,有了健碩羽翼的上海電氣電站集團早在上世紀90年代就開始了與國際巨頭西門子的合作。雙方共同投資組建了上海汽輪機有限公司、上海汽輪發電機廠有限公司、上海動力設備有限公司三家企業;2007年,雙方再次達成戰略合作協議,將這三家企業進行合并,成立上海電氣電站設備有限公司。

    通過與西門子的合資、合作,上海電氣電站集團進一步拓展了發電設備及配套業務的整體合力,提升了自身的核心競爭力。然而十余年的“中外聯姻”,需要的不僅僅的是誠意與資金,更多的還需要企業智慧融入其中。

改革開放以后,外資登陸中國市場,掌控著技術、資金、人才優勢的國際大型跨國企業馳騁在中國電站裝備制造業的“版圖”上,而與此同時中國企業卻遲遲走不出“引進—使用—再引進”的怪圈。“很多企業將引進國外先進技術作為企業生存的前提,只會高價買,高價用,并在此過程中弱化了企業自身的研發能力。”鄭建華憂慮地說,“但,一個沒有核心技術的企業,是永遠靠不住的;一個沒有自己知識產權的企業,是永遠站不起來的,一個沒有創新能力的企業,是永不可能持續發展的。”

    為此,上海電氣電站集團堅持以大股東身份加入合資企業。另外,與合資、合作一并實施的還有企業的自主發展戰略:第一步“站在巨人的肩膀上發展自己”,通過與國際一流企業的合資合作引進先進技術,學習先進理念和設計思路;第二步“從‘利用’‘洋拐棍’到扔掉‘洋拐棍’”,通過對引進技術的吸收與消化,立足于優化設計和超越追趕,并主動融入國際化的競爭環境中,同“巨人”較量;第三步,要通過這一過程形成自己的核心競爭力,成為擁有自主知識產權的新產品、新技術、新材料、新工藝。

    體現在技術路線上,上海電氣電站集團堅持以重大產業科技攻關項目作為技術創新的切入點和良好機遇,在引進國外先進技術的基礎上進行二次創新和自主創新。“以百萬千瓦級超超臨界火電機組研發為例,研發團隊以中方為主,通過合資、合作、技術轉讓等方式引進技術,上海電氣電站集團在充分消化吸收其技術精髓的基礎上,結合實際設立26個專項課題進行獨立攻關,使技術真正‘為我所用’。”袁建華告訴記者。

    此外,上海電氣電站集團還在已有產、學、研合作的基礎上,積極與高校和研究院所建立戰略合作聯盟關系,先后與高校院所簽訂了近千萬元技術合同,取得了數十項科技成果。

    “上海電氣電站集團就是要在國際舞臺上與‘狼’共舞,在這個舞臺上起初可能會被推倒,站起來以后可能又會被推倒,但當企業依靠自己的能力再站起來時就會同他們一樣強大;但是如果從未想過要站在這個舞臺上,覺得自己不行,那么這個企業永遠無法成為一流的企業!”鄭建華如是說。

    隨著同國際跨國企業的深度合作,站在“巨人”肩膀上的上海電氣電站集團不斷向發電設備制造業“世界級難題”發起挑戰,并取得顯著成果。2006年11月,由上海電氣電站集團承接的國家百萬千瓦超超臨界火電項目依托工程——華能玉環電站廠1號機組的順利投產,是上海電氣電站集團踐行“二次開發”、“自主創新”的自立之路的成功典范。

    然而,比肩“巨人”的過程中,國際一流的跨國企業也像一面鏡子,折射出的不僅有“趕超一流”的美好愿景,更有中國企業自身無法回避的硬傷——管理的差距。

    由于管理、財務、技術上的不足,上海電氣電站集團同西門子合資組建的三家企業也曾成為人家手上的“燙手山芋”。“1999年同西門子合資以后,企業面臨電力工業的‘冰凍期’,當時的西門子出于集團利益的考慮,利用市場的蕭條時期幫助三家企業進行管理提升,專門設計行動戰略,派專家親臨指導并及時監督反饋。”回憶起最初合資后遭遇的管理瓶頸,鄭建華不無感慨,但他仍舊慶幸企業曾經經歷了那樣的階段,因為那時的“倒逼機制”讓上海電氣電站集團的管理層們真切感受到同跨國企業的差距,也為企業在后期的市場“井噴期”快速發展提供了管理理念的依托。

    “每一次同國外大型跨國企業的交鋒,都會被他們管理的規范性、合理性所觸動。上海電氣電站集團伴隨著共和國的成長,有60年的歷史,這或許對于中國的企業已經很久,但是真正同國外具有幾百年歷史的大企業去比拼,我們還有差距,仍有很長的路要走。而這種差距并不在于所生產的發電設備的技術水平、裝備水平、和質量水平,而是管理!”鄭建華說,“國際一流企業,有深厚的文化傳統,悠久的歷史,他們成功的跨越了精細化管理的階段,進入了更高的階段。但我們的企業在以往甚至不能保證我們所有的產品都是成功的,不能保證每一件生產的產品質量都是一樣的,同一件產品,師徒兩人的工藝都相差甚遠。為了打造產品的‘始終如一’,我們提出了精細化管理,這項管理措施的提出與實施對上海電氣電站集團有著特別的意義。”

    深明細節決定成敗的上海電氣電站集團,就這樣轟轟烈烈的“補”起了精細化管理的國際課程。為了將精細化管理塑造成為企業提高員工素質,杜絕管理漏洞,強化管理效益的“良方”,上海電氣電站集團還特意成立了由集團總裁親自掛帥的精細化管理戰略小組,提升整個集團對此項管理戰略的執行能力。

作為一種對過程及流程的明確管理,精細化管理成就了上海電氣電站集團的產品品質,和追求卓越的企業文化。在上海汽輪機廠,看著一件件即將交付調試的汽輪機,宛如精雕細琢的藝術品。“我們將下一道工序作為自己的客戶,對整個工藝流程負責,‘精品’不是檢驗出來的,而是精益求精地做出來的!”在采訪中這樣的闡述曾讓記者印象深刻。

    經過幾年的精細化管理,如今的上海電氣電站集團逐步克服了在管理中屢禁不止的漏洞,提高了員工素質,使集團的戰略、計劃、任務做到細化、量化、流程化、協同化、嚴格化、實證化和標準化,從而提升了整個企業的核心競爭力。

    “未來,上海電氣電站集團將進一步全面高標準‘對標’國際大型跨國企業,其中不僅包括市場占有率、銷售額等經濟指標、技術指標的對接,更要在全面‘對標’之上結合自身實際,與國際一流企業在管理理念、管理方式、運作模式上進行全面的對接。這不僅僅是為了學習對手,更重要的是我們要趕超對手。”鄭建華神情執著,“通過不懈的努力,我們希望能夠使中國的企業在世界舞臺上得到發展和尊重。”

    【一路縱隊】

    國際巨頭上海電氣

    從變單兵作戰到“集團軍”進攻,一體化的運營模式使上海電氣電站集團在裝備板塊、工程板塊及服務板塊的產生了資源的集聚效應,收放之間構筑起集團競爭“新高地”。

    高起點的思考、高標準的對標、高質量的謀劃在某種程度上為上海電氣電站集團領取了一張通往國際發電設備制造業市場的“入場券”,但“你從哪些方面感受到自己的企業是一個國際化的企業集團,如何在國際舞臺上成為讓人信服的伙伴與對手?”這樣的設問仍常常縈繞在上海電氣電站集團的管理層心中。

    上海電氣電站集團成立之初,下屬企業眾多,雖然聯合后的上海電氣電站集團在體制是一個整體,但各個企業多年來形成的獨立的資源、銷售、生產“各自為王”的格局使企業間缺乏統一的戰略和市場策略,常常是某個企業在市場競爭中“單刀赴會”挑戰對手。集團成立后,如何將各個不同企業的多年來形成的各種資源整合起來,形成合力,提升整個集團的管理效和運行效率成為上海電氣電站集團亟需解決的問題。

    2004年4月,“一體化戰略”成為這場突破傳統管理模式的新法寶。“世界上所有優秀的發電設備跨國公司沒有一家的發電機、汽輪機、鍋爐是相對隔離的,都是整體發展、整體管理、整體運行。雖然經歷了悠久歷史的上電、上汽、上鍋都已經形成了良好的市場形象,但事實上不同企業間的戰略是有差異的,企業家的經營理念也是有差異的,做事風格各異,很難形成合力,導致這其中的任何一個企業個體都不可能成為世界級的企業。因此,要實現國際化、全球化,就要使管理者的戰略、理念和行動保持一致,管理的一體化是必走不可的一步。”鄭建華向記者講述了推行這場改革的初衷。這場上海電氣電站集團60年來最深刻、最富創新的改革舉措打破了集團沿襲了幾十年之久的“各自為政”的傳統,變單兵作戰為“集團軍”進攻,為這個剛剛登上世界電站舞臺的老國企注入了新的活力。雖然期間由于觀念的碰撞、利益的沖突為這場改革帶來了不可避免的陣痛,“但我們走的比我們想象中順利”。

    一體化的管理理念成就了上海電氣電站集團的新優勢,成為他們趕超國際頂級的“秘密武器”。在這場一體化的運營中,集團同下屬企業明確責任、任務,以IT技術作為輔助,采取集中營銷和集中采購的策略,集品牌、技術、營銷、財務和信息等資源與一體,打造企業統一的品牌,擴大市場影響。

    與此同時,為了凝聚核心競爭力,上海電氣電站集團還進行了剝離非主業的改革,加強清理對外投資實體和非核心業務剝離的力度,將不具備核心競爭力的非生產性職能通過剝離、轉制、外包、采購等方式轉入市場。通過上述方式,截至2008年三季度末,上海電氣電站集團清理各企業下屬三產類企業86家,3000名員工被分流,收回資金1.4億多元。

“一體化戰略使上海電氣電站集團實現了松散型的行政管理機構向經營實體的戰略轉型,聚焦了我們的核心競爭力,在此基礎上,集團確定了以裝備、EPC、服務的三大核心業務,目前我們正在摸索這三者之間各自盈利的特定模式。”采訪中鄭建華強調。與此同時,上海電氣電站集團還重金培育以臨港制造工廠為代表的極端制造能力,并加快布局以風電、核電、氣電為代表的新能源發電設備制造。“進行全面的變革與超越,我們要跳出長期以來國內形成的三大家發電設備制造企業“互爭第一、三國鼎立”的局面,當我們與巨人的較量中不斷成熟和強大后,真正成為國內第一才是一個自然的結果。”鄭建華說。

    如此一來,形成合力、輕裝上陣的上海電氣電站集團更加圍繞一體化管理和國際化的運作的管理模式,加速向“國際一流”目標的挺進。作為趕超世界一流的重要載體,EPC領域(Engineer,Procure,Construct,即對一個工程負責設計、采購、施工等總承包)成為集團做大做強、搶占新一輪市場競爭制高點的亮點所在。

    眾所周知,在世界裝備制造工業中,電站工程總承包能力一直被看作是衡量一個國家裝備產業能力的重要標志,其中存在巨大利潤空間,但在盈利的背后,是海外EPC項目所存在的巨大風險,“企業所做出的承諾都有相應的條款予以制約,中國企業在海外做大型電站工程,成功盈利的案例并不太多,但我們仍有一個沖動去勇敢的走出去,首先因為EPC項目將有效的打響上海電氣電站集團的品牌,確立集團的市場形象;其次,展望未來,國外將是一個很大的市場,積極開展EPC項目將會在未來為我們爭取更多的用戶、開拓更多的市場、謀求更大的發展打下良好的基礎。”鄭建華告訴記者。為了控制項目風險,集團加強風險控制管理,對項目進行前期分析和監管,并邀請麥肯錫國際咨詢顧問公司為其量身設計風險管控體系,在內部建立起嚴密的風險控制機制。

    在這一過程中,上海電氣電站集團也曾放棄了很多的機會,為了集團在國際發展的快車道上平穩運行,上海電氣電站集團曾最高一次婉拒3億美元大單。但在鄭建華看來,“企業的未來不應摻雜著太多的不確定,‘放棄’二字在某些時刻意味著企業的成熟,會更好的成就一個企業。”

    從設備小成套,發展為設備總承包、聯合總承包、項目總承包,上海電氣電站集團曾先后為印度、泰國、伊朗、孟加拉國等國家提供成套設備及交鑰匙工程。當EPC項目風生水起之時,上海電氣電站集團又再次乘勝追擊,以裝備為基礎,向現代服務業轉型,將服務理念融入海外EPC項目,向客戶提供工程運行、設備維護、電站改造等“一攬子”服務。“服務板塊作為一種新的贏利模式,是一個高附加值、低風險的產業。未來,上海電氣電站集團將重點培育這一市場,并將其作為最重要的增值途徑和利潤來源。”鄭建華表示。

    不僅如此,上海電氣電站集團還通過工程承包等核心板塊,帶動和輻射為工業服務的現代服務產業,即售前的市場推介、品牌培育;售中的產品配套、物流供應;售后的備品配件供應、設備維修和改造,并由此吸引了一批企業,聯合成為具有強大輻射力的產業集群。在這中間,比肩“巨人”的上海電氣電站集團還體驗了多年來不能有過的“角色轉換”:日本、韓國、英國等國際發電設備制造巨頭們開始為上海電氣電站集團打工——按上海電氣電站集團的圖紙制造、提供電站的配套部件。

    從孟加拉巴拉普庫利亞電廠項目到伊朗薩漢德項目,再從越南的廣寧電站項目到印度雅慕娜項目,上海電氣電站集團的國際化旗幟遍布世界角落。談及這段海外行進之路,鄭建華的心中有很多感慨,他向記者講述了這樣的一個故事。

 2005年,上海電氣電站集團作為工程總承包,承接了印度雅慕娜電廠2×300兆瓦火電機組。然而就在設備進行最后調試階段時,印度中央電力委員會(CEA)組織了30人專家組在事前沒有通知的情形下對這兩臺機組進行數據抽查。“當調試工作一結束,專家組立即要求集團技術人員打出相關數據,原本抱著懷疑態度的專家們看到了出乎他們預料的結果:該項目機組各項數據參數超出了印度本土生產產品的技術參數,并且遠遠超過了上海電氣電站集團對于用戶的承諾。”

    那次,鄭建華在印度的媒體報道上看到了這樣的稱呼,“國際巨頭——上海電氣”。再回首,鄭建華將這些成績歸功于“管理上的提升與進步所帶來的結果”,“‘言必行,行必果’依靠我們的科技、裝備能力及產品質量和服務取信于客戶,最終上海電氣電站集團也得到了的客戶認可,這是上海電氣電站集團的驕傲,也是我們作為中國人的驕傲。”

    ……

    中國企業走向國際化從不是一個偶然、新鮮的提法,隨處都可以下載到關于這個主題的管理案例和理念,但,下載不到的是中國企業在此過程中進化自身的歷程。當時光的穿梭機在此停止,我們看到了上海電氣電站集團曾留下這樣的清晰軌跡:在體制、機制創新中實現突破,在國際化浪潮中成熟、壯大。

    如今的上海電氣電站集團仍在仰首闊步的挺進“世界級選手”的行列,而世界也在接受這個不斷追求卓越的中國企業。撫今追昔,惟愿上海電氣電站集團合力鍛造的這曲國際化的“時代之聲”再譜新篇。

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